《启示录2:打造优秀的产品团队》读后感
因为之前看过《启示录:打造用户喜爱的产品》,看到这本时,我当时想着是否要入手,看了下目录似乎跟《启示录》不一样,但当时并入手,后来看一些豆瓣的评价,与前作相比评分不高,主要是集中在章节多,内容不够深入,所以更不想入手了。最近的一些事让意识到产品的重要性,于是在京东的试读上,看了点开头,提到了坎贝尔这个人,这个其实硅谷很有名的被誉为硅谷教练的人物,之前在《乔布斯传》中有,但我没有想到坎贝尔对于谷歌、脸书这样的公司也是影响,这个是后话,总之我入手《启示录2:打造优秀的产品团队》这本书,不到300页的,大部分在上班路上的地铁上看到,最后这点在家看完了。
内容
先说说这个书名吧,《启示录:打造用户喜爱的产品》,原书名是《Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products》,如果直译的应该是《赋能:普通人,非凡产品》,但可能是为了凑前作《启示录》的热度,起了这么一个名字。
书中倡导自主型团队,我感觉的这是一种过于理想的团队,或许这应该是创业团队的理想状态。大家志同道合,相互贡献自己的知识,为一个共同的产品愿景努力。有书中的团队,也让想到过去或者现在所在团队的一些问题。
总结
面向老板型团队
几年前我所在的一个公司就是这样现状,老板很有钱,决定超着互联网的方向玩一把,当时正值移动应用兴起的2014年,大家都在做APP,当时的开发团队其实比较全,客户端有iOS、安卓,服务端、前端、测试。我当时负责iOS,安卓的人当时比我们iOS多些。现在回想起来,那会技术团队人员配置最全,设计团队只是按项目配的人并没有设计负责人,所有人向当时的一位类似项目经理的人汇报。现在回想起来,当时是没有产品经理的,如果真的要找一位,那可能就是并不是常来但总是不断提需求的老板吧。后来的一些项目也设置过产品的岗位,但这名产品是项目经理转过来的,并不专业,完全是他们设计他们的,我们拿到了就得开发,而我们觉得这个功能有问题,那会总感觉我们想把产品做好,但总是做不好的怪圈。
这样的现象,我把称为面向老板型团队,当时没有产品经理是一个最大问题,老板自己想着如何开发产品,然后将这种需求直接给开发团队,并没有转换成合理的产品需求,如果老板比较强势的话,即使大家觉得有问题,在一次次沟通无效后,最终在变成了妥协,而后的团队的一些人就转变成面向老板的倾向,不再关心产品本身,最终这样的团队注定成功不了,事实也是这样。
面向业务型团队
后来我去了一家传统公司,当时招技术,本想着技术可以对这个业务有一定的赋能。但慢慢的发现陷入了书里提到的功能性团队的境地,而我更愿意称为面向业务型团队。传统公司的问题可能更严重,尤其是中小型的,这类企业的大都是通过贷款来做业务,所以每一分钱都需要有产出,所以这类公司很难在产品上有预先的投入,所以我们技术这边往往是平时不太忙,一旦有新的业务来了,我们就得立马开发业务相对应的功能,这几乎注定每次都是草草开始,只能先做一些功能让业务先用。后来我渐渐发现除了技术团队的投入不足外,我们最大问题就是没有产品,没有产品愿景,有的只是不停变化的业务。