因为之前看过《启示录：打造用户喜爱的产品》，看到这本时，我当时想着是否要入手，看了下目录似乎跟《启示录》不一样，但当时并入手，后来看一些豆瓣的评价，与前作相比评分不高，主要是集中在章节多，内容不够深入，所以更不想入手了。最近的一些事让意识到产品的重要性，于是在京东的试读上，看了点开头，提到了坎贝尔这个人，这个其实硅谷很有名的被誉为硅谷教练的人物，之前在《乔布斯传》中有，但我没有想到坎贝尔对于谷歌、脸书这样的公司也是影响，这个是后话，总之我入手《启示录2：打造优秀的产品团队》这本书，不到300页的，大部分在上班路上的地铁上看到，最后这点在家看完了。
内容
先说说这个书名吧，《启示录：打造用户喜爱的产品》，原书名是《Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products》，如果直译的应该是《赋能：普通人，非凡产品》，但可能是为了凑前作《启示录》的热度，起了这么一个名字。
书中倡导自主型团队，我感觉的这是一种过于理想的团队，或许这应该是创业团队的理想状态。大家志同道合，相互贡献自己的知识，为一个共同的产品愿景努力。有书中的团队，也让想到过去或者现在所在团队的一些问题。
总结
面向老板型团队
几年前我所在的一个公司就是这样现状，老板很有钱，决定超着互联网的方向玩一把，当时正值移动应用兴起的2014年，大家都在做APP，当时的开发团队其实比较全，客户端有iOS、安卓，服务端、前端、测试。我当时负责iOS，安卓的人当时比我们iOS多些。现在回想起来，那会技术团队人员配置最全，设计团队只是按项目配的人并没有设计负责人，所有人向当时的一位类似项目经理的人汇报。现在回想起来，当时是没有产品经理的，如果真的要找一位，那可能就是并不是常来但总是不断提需求的老板吧。后来的一些项目也设置过产品的岗位，但这名产品是项目经理转过来的，并不专业，完全是他们设计他们的，我们拿到了就得开发，而我们觉得这个功能有问题，那会总感觉我们想把产品做好，但总是做不好的怪圈。
这样的现象，我把称为面向老板型团队，当时没有产品经理是一个最大问题，老板自己想着如何开发产品，然后将这种需求直接给开发团队，并没有转换成合理的产品需求，如果老板比较强势的话，即使大家觉得有问题，在一次次沟通无效后，最终在变成了妥协，而后的团队的一些人就转变成面向老板的倾向，不再关心产品本身，最终这样的团队注定成功不了，事实也是这样。
面向业务型团队
后来我去了一家传统公司，当时招技术，本想着技术可以对这个业务有一定的赋能。但慢慢的发现陷入了书里提到的功能性团队的境地，而我更愿意称为面向业务型团队。传统公司的问题可能更严重，尤其是中小型的，这类企业的大都是通过贷款来做业务，所以每一分钱都需要有产出，所以这类公司很难在产品上有预先的投入，所以我们技术这边往往是平时不太忙，一旦有新的业务来了，我们就得立马开发业务相对应的功能，这几乎注定每次都是草草开始，只能先做一些功能让业务先用。后来我渐渐发现除了技术团队的投入不足外，我们最大问题就是没有产品，没有产品愿景，有的只是不停变化的业务。